值觀究竟有多重要？研究表明，中國、印度、巴西和馬來西亞的消費者最愿意以更高的價格購買擁有愿景的公司所銷售的商品。而麥肯錫的報告指出，未來25年，只有企業(yè)以更負責任的態(tài)度利用能源、資源和勞動力，這樣才有可能滿足中國和印度等迅速崛起的發(fā)展中國家，新涌現(xiàn)的30億中產(chǎn)階級消費者的需求。其他研究表明，基于原則(這里指可持續(xù)發(fā)展)建立的企業(yè)擁有更大的彈性，更可能在經(jīng)濟周期和消費者需求的波動中生存下來。

當然，接受道德和文化價值觀是一回事，可讓這些價值觀成為企業(yè)盈利能力的核心卻是另一回事。對于追求利潤最大化的企業(yè)來說，以文化和道德價值觀為基礎(chǔ)推動企業(yè)發(fā)展，目前看上去像是一個不切實際的模式。但事實是，有“愿景”的公司所銷售的商品更能獲得消費者青睞。

不過，“價值觀”是企業(yè)全球化過程當中最容易被忽略的方面。因為從短期來看，價值觀對于業(yè)務(wù)的作用并不是很明顯。但國外已有企業(yè)家在實踐“文化和道德價值觀與其業(yè)務(wù)運營融為一體，成為盈利能力中必不可少的要素”，讓員工與企業(yè)價值觀緊密聯(lián)系并沉浸其中，同樣也上升為跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略和衡量企業(yè)社會責任重要指標。

著眼于全球的公司們幾乎都在海外的相應(yīng)市場設(shè)立分公司、辦事處，或者尋找合作伙伴，對產(chǎn)品進行本土化的改進。但在海外擴張并不是一步到位，因此這些公司會根據(jù)所處的階段，匹配相應(yīng)的戰(zhàn)略。但其間，堅持核心價值觀的非常必要。

例如，以手機瀏覽器為核心業(yè)務(wù)的UC優(yōu)視公司，其董事長兼首席執(zhí)行官俞永福就認為，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是服務(wù)，服務(wù)則圍繞不同市場的用戶特征體現(xiàn)出巨大的差異性，因此，要以用戶為導(dǎo)向——這是一家成功的企業(yè)制定戰(zhàn)略、設(shè)計產(chǎn)品的基本準則。能在全球化站穩(wěn)腳跟，俞永福認為，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否有成為全球化企業(yè)的愿景，以及行之有效地執(zhí)行策略。由此，俞永福將UC的海外擴張戰(zhàn)略定義為：在重點區(qū)域，一定要側(cè)重考慮產(chǎn)品的本土化，以適應(yīng)當?shù)氐膬r值觀體系。

UC優(yōu)視已經(jīng)在美國設(shè)立辦事處，并推出針對美國市場的本地化產(chǎn)品，海外用戶已經(jīng)突破4000萬。此前，UC還設(shè)立了印度公司，瀏覽器占當?shù)氐?0%份額。就互聯(lián)網(wǎng)公司的海外擴張而言，俞永福的觀點是：圍繞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的往往是“虛擬產(chǎn)品”(數(shù)字產(chǎn)品)，其全球化的“硬件門檻”(比如銷售渠道、生產(chǎn)制造)其實不高，因此，如果能圍繞相應(yīng)市場的特性做好針對性的服務(wù)，反而是個巨大的機會，而重點區(qū)域和產(chǎn)品投放選擇是第一步。

如今身為小米科技公司董事長兼CEO的雷軍，曾在領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用軟件產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商金山公司時，將金山的產(chǎn)品成功送入日本和東南亞市場，不論是金山還是小米公司都有明確的海外布局戰(zhàn)略，那就是開拓東南亞和東亞市場。畢竟，他們的文化和中國市場相近。

在雷軍看來，擁有多種產(chǎn)品的金山公司，面臨著將合適的產(chǎn)品投放到合適市場的選擇。對金山來說，認為“互聯(lián)網(wǎng)即服務(wù)，一定要考慮跨文化地域用戶之間的巨大差異，為相關(guān)市場提供深度本土化產(chǎn)品，是能否在海外市場成功的關(guān)鍵�！边@樣一種價值觀使得金山在征戰(zhàn)海外市場時必須對當?shù)匚幕�有充分、細致的了解�?/P>

俞永福舉了一個有趣的例子：中國和美國用戶之間的體驗差距是巨大的，比如紅色在中國代表吉祥，綠色在某些時候有很負面的意味——比如帽子。但美國用戶對此的理解是相反的。但關(guān)鍵的問題在于，對技術(shù)工程師而言，往往綠色和紅色是沒有區(qū)別的，或者中國的設(shè)計師自然會偏愛紅色，因此，要打造一個高度本土化的產(chǎn)品，就必須擁有一支高度理解本土文化的團隊。

在俞永福看來，直接在印度、美國這樣的戰(zhàn)略級市場雇傭當?shù)厝耍�是一個行之有效的方法，但這需要一個具體的階段和過程，不能一蹴而就。當然，海外直接建立團隊也意味著相應(yīng)的招聘和管理挑戰(zhàn)。俞永福認為，這在某種程度上也是一條比產(chǎn)品研發(fā)更難走的路。比如在美國市場，要成功招聘到優(yōu)秀的工程師并不容易，特別是還需要幫助他們克服被發(fā)展中國家公司管理的心理障礙：“說白了就是中國人如何管理美國人。我覺得需要做好兩件事：第一是讓別人認識到你是真的有技術(shù)能力的，第二則是有足夠的耐心。幸運的是，我是從聯(lián)想出來的，吸取了很多相關(guān)的經(jīng)驗�！�

在海外建立研發(fā)和運營團隊，也對管理者提出了更高的挑戰(zhàn)。雷軍和俞永福同樣認識到：把握好大方向，找對人處理具體、專業(yè)方面的事物，適當放權(quán)。

俞永�？磥�，當業(yè)務(wù)擴展到海外市場時，管理者自上而下、獨斷專行的方式一定行不通，但一些北歐公司的“假民主”(人人可以提意見，但又沒人真正負責和決策)也要不得。UC在2007年就建立了一個原則：人人可以提意見，但一定要有一個“一號位”做出角色，這個“一號位”是各個業(yè)務(wù)方向上最專業(yè)的人。俞永福談到：“我也是國際業(yè)務(wù)的負責人，我可以提意見，但決策一定要由美國和印度的一號位做出。畢竟他們才是最接近當?shù)厥袌觥⒒ㄗ疃鄷r間思考的人，即便決策錯了，交了學(xué)費，我認為這也是給一號位交的學(xué)費，是有價值的�！�

事實上，提供本土化的產(chǎn)品以及在當?shù)亟�立研發(fā)和運營團隊的終極目標只有一個：融入到當?shù)氐捏w系中，以當?shù)氐囊?guī)則和打法和當?shù)毓�司進行競爭。

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